需要強調,這個操作手冊是寫給那些在智能合約平臺上創建應用程序的加密初創公司,它對區塊鏈計算平臺本身用處不大,因爲區塊鏈計算平臺從一開始就需要足夠去中心化,纔會被人們使用。

撰文:Jesse Walden,風險投資機構 Andreessen Horowitz 負責區塊鏈領域投資的合夥人
翻譯:盧江飛

加密項目的創始人面臨某種獨特的挑戰。除了創建人們想要的產品,他們還需要思考如何以去中心化的方式讓產品運行起來,使其成爲由用戶社區所有和運作的一種協議。

這是一個艱鉅的挑戰,因爲在起步階段創建一款成功產品所需的許多因素,比如產品的領先性、快速迭代以及可控的佔領市場策略,會讓通向由社區所有和監管合規的路徑變得非常複雜,而後兩者才能保證該項目的長遠健康。

我跟很多加密項目的創始人交流過解決這一衝突的辦法。本文我將提出一個「三步走」的操作指南,以一種分步驟去中心化的方法完成這一任務。在這個過程中,創始團隊隨時間逐步卸掉控制權。一步接一步的操作方式讓創始團隊可以集中精力去創建一條通向監管合規的路徑,既能發行代幣,又有希望不違反證券法規。

請注意,這個操作手冊是寫給那些在智能合約平臺上創建應用程序的加密初創公司,它對區塊鏈計算平臺本身用處不大,因爲區塊鏈計算平臺從一開始就需要足夠去中心化,纔會被人們使用。

目前關於社區所有的區塊鏈網絡,其監管框架仍不明確,因此,本文最後一部分只能談潛在的解決方案,而不是找出已被證明的制勝戰略。請把該部分僅僅當作一條可能的路徑。

加密項目成功的三個要素

首先我假定,在某區塊鏈計算機上成功運行的一個應用程序都具備以下三個要素:

  • 產品 / 市場契合度(Product-Market Fit);
  • 社區的參與;
  • 足夠的去中心化(由社區所有

鏈聞注:PMF (Product-Market Fit)既「產品市場契合」,這一概念最早由知名投資者、企業家馬克·安德森(Marc Andreessen)提出,指產品和市場達到最佳的契合點,你所提供的產品正好滿足市場的需求,令客戶滿意,這是創業成功的第一步。

產品 / 市場契合度顯然必不可少。如果產品沒人要,那就沒有用戶,沒有商業,也很難維持一個長期的社區。社區參與和去中心化控制在傳統創業項目裏不適用,但對加密初創項目卻至關重要。

爲什麼「社區參與和去中心化」如此重要呢?

答案在於:社區的參與和控制力能讓來自平臺的風險受到限制,因爲平臺的規則有可能會向違背用戶意願的方向轉變。Web 2.0 平臺已經證明這種錯配是有可能的,比如平臺 「殺死」基於其應用程序接口(API)而構建的創新型應用生態,比如犧牲用戶隱私和福祉等等。與之相反,一個由用戶所有的網絡可以受益於合作型的經濟模式(cooperative economic model),該模式能確保加密服務與其用戶的利益保持一致,即便規模擴張也能一致。

實現去中心化的社區控制的另一個重要原因,是合規。促進經濟配置的加密代幣,有可能在 Howey 檢驗中被視爲證券,這是美國證券交易委員會(SEC)使用的一個監管框架。向一個廣大的用戶羣分銷證券,這一管理工作對初創企業來講太有挑戰性,成本也非常高,即使是 Airbnb 和 Uber 這樣的「獨角獸」也不知道該怎麼做。

不過,分析一下美國證券交易委員會最近的言論和執法行動就會發現,真正的去中心化特質也許會讓一個創業項目的代幣的定性從證券變爲「非證券」,只要團隊能夠充分的去中心化運營、消除信息不對稱問題、或者依靠創始團隊的努力去創造價值。要判斷某項投資會不會被視作爲「證券」,有一項關鍵指標就是看投資者有沒有依靠他人的努力並有盈利預期。

鏈聞注:1946 年,美國聯邦最高法院在 SEC v. W. J. Howey Co 一案中確立了「howey 檢驗」,以確定一項交易是否構成「投資合同」進而構成「證券」。 Howey 檢驗包含四要素:(1)資本投入;(2)投資於一個共同事業;(3)期待獲取利潤;(4)不直接參與經營,僅僅憑藉發起人或第三方的努力。

正如Andreessen Horowitz執行合夥人斯科特·庫波爾(Scott Kupor)所說,根據 Howey 檢驗中的「依賴他人的努力」這一條,在網絡上線之前的階段,代幣一般都會被視作爲證券。但是,在網絡發佈之後的階段,如果該網絡變得足夠的去中心化,代幣的性質也將從「證券」變爲「非證券」,因爲代幣的持有人不再依賴他人的努力。

現在,我們已經明白了加密項目需要去中心化的幾個原因。下面,讓我們以構建一款可持續的合規的且社區所有的產品爲目標,看看如何建立一個一步步推進的框架。

目標一: 產品 / 市場契合度

構建一款加密應用的最早階段,需要普通初創項目的所有要素:一支優秀的團隊、精益開發、嚴謹的執行力和快速學習。在這個階段,唯一重要的就是產品 / 市場契合度。要想快速找到這一點,記着別讓委員會(或者社區 !)來設計。一款產品需要一個有主見的領導來驗證設想、快速更新前提條件。在實踐中這意味着智能合約的「管理員權限」,這種特權允許快速迭代和產品管理(包括升級、關閉或是快速設置參數)。

在此階段,不應該有什麼假惺惺的去中心化——核心團隊應該推動所有必要的產品決策,以找到產品 / 市場契合度。

這個階段我不建議發什麼代幣,因爲這麼做可能會觸碰監管紅線。「依賴核心團隊的努力」是某代幣可能會在 Howey 檢驗中被視爲證券的一個原因,在產品開發階段不應思考這些令人分心的問題。

由核心團隊控制某一項目的所有方面,這個想法可能會激怒一些早期用戶,但創始團隊不應該害怕。如果有用戶抱怨你對項目的控制,那其實是個好事兒!這意味着有人在乎你做的產品。更重要的是,需要清晰地說明,控制權存在於哪些地方。虛假的自主很快會破壞用戶的信任,而透明則是建立信任的好方法。

目標二: 社區參與

如果產品出現了受人歡迎的跡象,比如出現了不斷增長的用戶羣、開發者生態以及網絡效應,那就是時候投入更多時間來培育一種和諧關係,即被動用戶、更積極的貢獻者以及核心團隊之間的和睦氛圍。

首先,創始人可以像運轉一個開源項目一樣在產品運營上投入更多精力:在優質文檔上加大投入;進行開放式開發;爲第三方開發力量提供獎券、贈款或其他激勵;聘請社區領導人幫助指導開放式開發;在制定決策的時候引入共識。

下一步,可以嘗試通過施加技術限制來消除平臺的風險。比如,在Compound v2.2中,升級會在推送後 48 小時才生效,這使用戶有時間退出協議或檢查問題並提出異議。Urbit實行的是「開爾文版本控制」(Kelvin versioning),如果版本號遞減至 0,就不再進行任何更新。

對於核心團隊來說,放棄控制意味着有機會將責任轉交給社區。但是在與社區成員互動的時候,需要重新考慮激勵問題。有什麼理由會讓社區成員持續爲這個產品做出貢獻呢?

激勵(費用)

經濟激勵是促使社區爲項目做貢獻的一種方式。但經濟體系從何而來?加密服務可以採用一個實用且熟悉的商業模式,即按需收費,就像 Twilio 或 Stripe 這樣的應用程序接口(API)微服務。把這樣的費用流分配給活躍的貢獻者,就能讓社區圍繞着項目成功這個目標而步調一致。

不過,在項目起步階段,收費模式不一定合理。鑑於加密服務是開源的,最好是在網絡效應足夠強大的情況下再引入費用,通過提高轉換成本以形成護城河。

具有收費功能的加密應用如何通過網絡效應來形成防線,去中心化交易所Uniswap提供了一個範例。

在 Uniswap 中,如果爲某一交易對貢獻流動性的用戶越多,那麼交易者就能獲得更好的定價。若想在一個「無費用」的分叉鏈上提供相同的定價,你需要協調所有的流動性提供者和與原鏈集成的第三方服務提供商的利益,才能讓他們統一去使用分叉的新鏈。這些協調成本合起來就是轉換成本。儘管因爲數據公開,所以轉換成本不高,但這一成本的確存在。

不管怎樣,在加密業,爲了激勵社區做貢獻,協議必須保持最低限度的榨取性(extractive)——換句話說,它應該去覆蓋相關成本而不是去尋求最大利潤。

分發(代幣)

代幣是分發某一項目的基礎價值(包括費用流)的一個有效工具。代幣的分發可以激發項目的參與度並幫助建立防線,但更重要的是要考慮如何構建一種公平而有效的分發方式。

許多初始代幣發行(ICO)和空投其實是次優選擇,因爲這些方式引入了參與性不足的社區,或會導致監管審查。專注於產品 / 市場契合度的加密應用有機會做得更好,方式就是將代幣分發給一個已經活躍的用戶羣。

首先,項目團隊可以在社區中選擇一個可控和經許可的人羣來測試代幣的分發。許多團隊選擇了向早期的「強力」貢獻者分配一部分未來的代幣,比如通過測試網程序,獨立的社區成員可以在測試網註冊並參與操作一個節點。一個有承諾且可控的代幣分發,如果是面向貢獻了有價值工作的用戶,就會有助於減輕社區對創始團隊的過度依賴。

接下來,項目團隊需要計劃一下,如何將剩餘的代幣公平地分發給參與者,既要考慮過去的貢獻,又要作爲未來激勵,以促進持續的參與。代幣分發方案的設計,既要考慮構建產品的核心團隊,也要顧及那些讓產品變得有用的用戶。

做好這一點並不容易,儘管因項目不同而有所差異,但需要考慮的共同問題如下:

  • 應將多少百分比的代幣分配給初始團隊和股權結構表(cap table)?
  • 你將如何回報爲產品或服務做出貢獻的各類貢獻者,歷史上的和未來的?
  • 未來,技術領導者將獲得怎樣的回報?

要回答這些問題,就需要分析社區行爲,爲理性的結果建模,還要與社區成員一道研討提案。

目標三: 足夠的去中心化

如果你是一名準備進入這個階段的加密項目創始人,那麼,你應該已經實現了早期的產品 / 市場契合,建立了一個能夠支持該應用持續發展的強大社區,並且摸索出了一個有正確激勵且可持續運營的業務模式。

現在剩下最後一步,那就是實現足夠的去中心化:範圍廣大的代幣分發。

在實踐中,我認爲團隊會根據先前描畫的目標向用戶和貢獻者空投代幣,從而完成「退入社區」這一步。這時候,某個智能合約被觸發,由它來鑄造和分發代幣。理想情況下,一旦觸發此功能,將會發生如下幾件事情:

  • 核心團隊應該已經退出該應用的多數所有權(在費用和控制權方面),通過確保產品由社區所有和運營,降低平臺的風險;
  • 如果該服務已經足夠的去中心化,代幣可能就能轉爲「非證券」。或者說,它獨立於某個單一實體的努力,後者或許掌控了不對稱的信息;
  • 這家公司是可持續的,它保留了足夠的代幣,可以從費用和增長上獲益;
  • 用戶兼所有者實現了一定規模的收入增長,因爲該服務的合作經濟模式可以更好地配置和增加價值(由用戶而不是由股東定義的價值)。

這一目標的核心,可以用一個特定時刻來標記:該加密產品公司完成了從傳統產品團隊到可持續的、由社區所有和運營的網絡的過渡。(注意:運作一次代幣分發需要仔細的法律審查,我描述的情況先例極少,請務必事先諮詢律師!

如何避免陷入困境

許多加密團隊陷入泥潭,或者是因爲以錯誤順序來完成這些目標,或是因爲「僞造」的去中心化,或是試圖一次性搞定所有目標。

舉個例子,如果應用程序團隊首先追求的是社區所有權(從廣泛的代幣分發開始),那就可能給社區帶來投機者,而非真正的用戶。如果沒有什麼可用的產品,所有權就一文不值,社區也沒有粘性。許多這麼做的團隊,無法回到上一步,即產品 / 市場契合度,因此也很難啓動意義重大的社區參與。

還有一種順序錯誤的操作,就是從產品 / 市場契合度有點苗頭就直接跳到去中心化的社區所有(跳過目標二,社區的參與)。如果未能形成真正的社區參與,那麼你的項目可能會墜入去中心化劇場的神祕谷。被困在那裏的一個徵兆是社區氛圍冷漠:參與度低、對創始團隊有很強的依賴。在這種情況下,確立控制權(例如通過授權)可能是建立信任的更好途徑。相反,如果躲在去中心化的幌子下,反而會對該項目造成更快的破壞。

陷入困境的另一種做法是:試圖一次性搞定三件事。無法聚焦是大多數初創公司死亡的原因,加密應用也是如此。在觀念的迷宮中,這三個目標是有重疊的,而且需要整體考量,但在執行時要按時間和優先級排序,不要試圖畢其功於一役。

最後要注意的是,即使你按順序操作,但在項目切換到完全由社區所有的那一刻,該應用的治理機制將進入完全未知的領域。社區的有效決策如何實現規模化擴展,這個問題極有挑戰性。但是,如果互聯網社區能夠完成像維基百科這樣的壯舉,那麼我也樂觀的認爲,實驗和置身事內(skin-in-the-game,通過提供有價值的所有權)應該可以讓合作決策達到前所未有的規模。

到目前爲止,我們還沒有看到一個能按順序實現上述每一目標的加密應用程序,但我交流過的一些極有前途的加密項目團隊已經開始照着這個操作手冊執行。通過這些對話,我逐漸相信,分步驟的去中心化可以爲加密項目提供一條順暢的道路,按順序實現產品 / 市場契合度、財務可持續性、一個參與度高的社區,而且符合監管法規。

分步驟去中心化的袖珍手冊

如何把區塊鏈應用交給社區?這有一份漸進式去中心化操作手冊

感謝與 Robert Leshner、Hayden Adams、Alexis Gouba、Dan Robinson、Ali Yahya、Denis Nazarov 和 Toby Shorin 進行的交流,多虧他們,我纔有了以上思考。

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