疫情的突然到來,不可避免地打亂了很多公司的節奏。

作爲創業者,有很多需要考慮的事:不僅要擔憂員工的安全,還要考慮公司的現金流、業務運營、辦公效率,公司未來發展計劃的調整等等。

這段時間裏,我們聽到了很多創業者的擔憂與焦慮,也看到了企業面臨的不少問題。但危機在某種程度上也是機遇。

昨天晚上,真格基金通過線上的形式,就「疫情期間企業的理性自救」和真格被投上百位 CEO 展開了分享討論。真格基金聯合創始人王強老師,以 03 年新東方面對 SARS 衝擊爲例,給出了他對於創業公司在公司管理、心態調整、員工溝通等方面的建議。真格基金合夥人團隊針對 CEO 們提出的問題,也給出了自己的思考。

我們對分享會的內容進行了整理,希望對其他處於這一特殊時期的創業公司們,也能有所啓發和幫助:)

疫情期間企業理性自救指南 | 真格線上分享會實錄

分享人:

真格基金聯合創始人王強

2003 年 SARS 的大背景和現在的情況有所區別。

當時的互聯網並未完全普及,不僅是在教育行業,一般的商務互聯網普及力度也有限。所以當時大家受到的打擊都是來自於線下,基本在同一個水平上。

針對現在疫情下創業公司的“自救”,我想簡單和大家分享一些經驗和建議,包括當時新東方我印象比較深的做法。

01

設定財務硬性指標

在當年 SARS 來之前,新東方董事會就對財務有特別硬性的要求,因爲新東方是一個預收款特別密集的公司,如果預收款沒有核銷,它就不能確認爲收入。

雖然收預付款可能意味着佔了一定的先機,但是當時爲了預防不可抗拒的突發事件,我們要求新東方財務的現金必須保證在某一時刻能做到全部兌現。什麼意思呢?就是一旦有需求,新東方都能夠完全退還給消費者。

當然企業的性質各有不同,這一點不一定對各個企業都適用。但這是一個危機管理的藝術。無論你手頭多有錢,你首先都得設想一旦出現突發情況,公司該怎麼辦。

所以財務要不斷地去提醒 CEO 或者是董事會成員,每個季度每個月現金流的走向情況如何。很多初創公司的 CEO 對財務不太在意,更在意怎麼融資、花錢、僱人,很少有人有真正的危機意識。

危機意識不是說等到危機發生再去意識,而是每分每秒都去 assume any moment you gonna die (設想企業可能死亡的時刻),先設定最糟糕的可能,然後再倒推去設計每時每日的資金、人員、投入、研發和運行怎麼分配,多少合適。

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當年新東方做的非常好,那時還沒有網絡平臺教學,我們設想如果 SARS 在三四月還沒有結束,我們就做好準備把大家的預付款都退還回去,然後贏得一些口碑。

我們說,作爲 CEO,什麼是最大的道德?公司總體的存續纔是 CEO 最大的道德。

這樣講可能有人會有不同意見,覺得有點以自我爲中心。但是如果一個公司都存續不了,怎麼能完成人道主義的道德呢?現在公司能生存,這就是最大的道德,這是每一個 CEO 必須去考慮的一個東西。

當然我非常欣賞大家有餘力來幫助他人,但是自救是最重要的。如果你幫了別人,自己公司死了,反過來自己也會變成一個負擔。

02

減少波及基層工作人員

在 03 年 SARS 疫情中,新東方其實有一個預判,它是一種疾病——雖然當時我們並不是很瞭解這種疾病——但大家有一個意識,疾病在幾個月或者半年內,是能夠消失或者極大減弱的。那麼在這種情況下,要不要裁員?

新東方和很多老師是有僱傭關係的,如果這個時候解除了他的僱傭合同,幾個月之後市場恢復正常,你可能需要花更大的代價重新把開掉的人追回來,那這就是一件得不償失的事了。所以當時就覺得,反正大家都要“死”,那我們就“死”得淡定一點。

裁員也是爲了維持經營現金,如果不裁員,經營現金吃緊的話該怎麼辦?當年新東方的做法就是從最高層往下減,也就是最少地波及最基層的工作人員。因爲很多中層、高層的管理者是有獎金的,有的是有期權,創始人階層可能是有股份。

如果這些人真的相信你們的夢想是能夠實現的,公司可以在疫情中存活下去,那暫時不拿這些又有什麼不好呢?

可能有人會說我的公司拿高額工資的人並不多,所以就算減少了他們的薪酬,對現金流也沒有什麼貢獻。但至少在眼下的危機情況中,身先士卒的表率,在精神上還是可以給大家很多安慰的

在這種情況下,我想大家都可能爲了保持公司的現金流,同意不拿取額外的獎金,但是這還不夠。如果不是從生產層面上來看必須要裁員,只是說暫時發不起工資,那還是值得從上面來動刀子。

03

坦誠溝通的最佳時段

這種情況下,對 CEO 其實是一個非常好的機會。平時你可能有各種藉口,非常忙,沒有時間和機會和所有人聊天。好像現在遠程也不容易交心。

但是我覺得恰恰相反,一個真正有眼力的 CEO,是可以利用這段時間坦誠地和公司裏重要的工作人員、中高層管理人員溝通的,不管是通過電話、電郵、短信、視頻的方式。

如果現在公司確實出現問題了,無論是現金流、經營還是市場,這不是 CEO 獨自承擔的時候,恰恰是一個敞開心扉的好機會。

如果你以前不是一個開放型的領導,你的想法大家可能不瞭解,這個時候反正你想忙也忙不起來,正好利用時間重新和大家做情感的交流,重新和公司人員梳理公司的邏輯模式。

我相信人心都是有理解力的,大家都不會認爲公司現在的境遇是一個領導的失誤,這是整個市場的問題,甚至是涉及人類文明的問題。在這個重要的時候,CEO 們可以很用心地走進每個人的心裏,在心理上做一個挑頭的領軍人物。

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如果公司人不多,有幾十個,每個人都聊一聊,幾天時間也能完成;如果有上千個人,那些平常接不到你電話的人,這個時候打個電話反而是很好的。既然現在殺到市場上去談融資、談客戶機會有限,那就充分利用時間,用在人力上,做力所能及的事

04

能省錢,會花錢

在艱難的時候,大家可能本能的想要省錢,所有的錢能不花就不花,但是可能恰恰會花錢的人抓住了機會。

我舉一個世紀佳緣小龍女的例子。她創業一開始融不到錢,2007 年底剛融到錢,還沒花,2008 年就趕上了金融危機。金融危機的影響可能不亞於現在,整個市場也等於是停擺的。

她的對手們當時的戰略就是,不花錢,不做廣告也不做銷售。但是她不一樣,她剛剛拿到錢,還沒花就不讓花了,這恰恰給了她一種敢於去花的可能。

在競爭對手都不做廣告的時候,世紀佳緣做了很多廣告銷售,通過廣告銷售突然讓受衆知道和了解了這個品牌,廣告效率可能十倍於金融危機半年前她的競爭對手在做的東西,反而得到了更大的收穫。

這個例子也許不適用於所有人,但這個世界總是這樣的,當一個東西向你關了一扇門,一定會打開另一扇窗。不過你要深入的去思考,這扇門在哪兒,這扇窗又在哪兒?

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現在大家可能面臨很多房租這類的問題,還是有一些很難省的錢。我認爲每個 CEO 的當務之急就是,最近這段時間把你所在的生態圈的所有政策都學習一遍,比如稅收、房租減免和貸款政策等。

CEO 應該對這些瞭如指掌,樣樣門清兒,這樣等疫情過去,將來複工,當壓力從很多方面涌來的時候,你才知道該往哪個方向去着力。

越在這種特殊情況下,你瞭解的越多,未來對你的公司就越有利。

05

充足準備,學會危機管理

危機管理應該成爲每一個企業 CEO 最重要的一課。

危機管理不是說當危機發生的時候,你有什麼解決辦法,而是在於你的預想要非常清楚,把自己的終局想清楚。

通過思考經營、金融、財務、人員、競爭、行業發展、技術迭代、用戶使用習慣、國際局勢等方面,形成一個複雜的網絡輔助你做判斷,在此基礎上提前制定預案或規劃發展方向、日常路徑。

CEO 們作爲公司的第一負責人,隨時要做好明天就開工的準備

但這次開工是需要非常精細的佈局和調整的。利用這次假期做好的戰略和規劃,在大家可以出來正式工作的時候,你的思考和想法應該已經很成熟了,可以讓每個員工對於公司的規劃和工作內容非常清晰。而不是說躲過這次疫情,將來還是我行我素,以前怎麼做現在還是這樣做。

這個階段對 CEO 的領導力是一個很關鍵的試金石。CEO 現在應該保持清醒: 什麼是必要的,什麼是額外的; 什麼是 good to have (最好有),什麼是 must have (必須有)。

從你的常識、企業的運行邏輯去判斷,哪些部門設置是低效率的,哪些人員安排是不合理的,甚至可以從戰略層次上重新架構,做更好的調整。

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此外,在疫情期間大家一定要讀書思考,真正理性地梳理一下公司和個人。如果沒有事情往前推進,能不能嘗試集中覆盤在過去 1~2 年內犯得最糟糕的錯誤,或是進行自我批判,讓公司員工給你指出一些領導方面出現的問題。

疫情一定會過去,一旦過去以後,人們的心理狀況甚至用戶習慣都已經發生變化,這些變化甚至可能成爲長久的趨勢。這個時候敏銳力就變得非常重要。

要具備這樣的嗅覺,具備危機管理的意識,有自己的預案,這樣將來無論任何事物出現,你都不會處於被動狀態,你會變得更加強大,更加理性,你的事業、管理風格、領導力會變得更強。

作爲一個企業家,一個創業者,應該保持健康旺盛的對於夢想的幹勁。只要沒有宣告死亡,我們就還是活着的。所以說要向死而生,面對危機和困難,我們可以更嚴肅地去擁抱它。

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問答環節

分享嘉賓:

真格基金聯合創始人 王強

真格基金合夥人 鄭朝予

真格基金合夥人 戴雨森

企業運營 & 人員管理篇

初創企業如何看待疫情帶來的挑戰和機遇? 除了被動應對,有什麼主動迎接的方法論?

戴雨森:作爲 CEO 來講,有幾點工作在疫情期間是可以做的。**
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首先,增加與團隊成員的溝通,尤其是被迫在家辦公或者業務被嚴重暫停的團隊。雖然大家覺得這時無事可做,就不去開日常的例會,但其實大家心理上是需要安慰的。視頻會議能看到彼此說話,這本身就是對於員工最好的安撫方式

其次,傳達正面信念。CEO 應該是公司裏最樂觀的那個人,選擇創業其實就是選擇要自己產生正能量,給團隊輸出正能量也非常重要。負面的情緒不解決任何問題,尤其對員工來講,只會讓他們更加抑鬱。所以這時一定要不要跟團隊討論太多負面的東西,防止形成負面情緒循環。

第三,要保證正常工作的開始。既要準備業務復甦,也要把日常工作抓起來,比如日常的會議及盤點總結。尤其可以做一些平常業務繁忙卻值得記錄的事。CEO 要以身作則,讓工作按部就班地進行,不要讓大家閒下來。

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第四,及時調整目標,抓能夠抓到的機會。比如雲蹦迪就抓住了機會,讓自己有一定的資金迴流,讓員工保持在一種積極緊張的工作狀態,並且維繫了大客戶。

疫情實際上還是有利於資金較雄厚、人力充沛的中大型公司。我們能夠發現像在線教育或線上協作,還是已經有比較好的產品、資源和資金的這些公司從中獲利。如果是中早期的公司,寧可保守一點,也不要太過激進,想要在疫情期間賺取一筆,不是很現實。

王強:通過這次疫情,可以讓你看看周邊哪些行業是受益的。但作爲 CEO,首先要考慮自己的公司。也許疫情能夠部分地改變消費者習慣,但這個習慣的改變是暫時還是對中長遠有影響的?在這種情況下,今後的商業佈局就要有所偏重。

比如很多公司只有線下運營的形式,當然這次疫情以後,線下業務不可能全部以線上的方式生存,還是會回到線下。但這種純線下的聚集,你有沒有預案?萬一下一次出現類似的情況,你的預案是什麼?

其次,當你直接面對疫情,應該思考所有相關政策包括和租賃方或借貸方能不能拿法律依據延期、延長、延緩。不要簡單地說沒有資金公司就要倒閉了,這樣不是一個負責的 CEO。而是應該等到你窮盡了所有的可能性,然後仍保不住的時候,那纔是只能聽天由命了。

最後,疫情期間我希望 CEO 都能學會讀自己的賬本和數據,不單是對客戶數據敏銳,更要歷練出對內部現金數據非常敏銳:哪個部門花了錢,應不應該花,什麼時候花,花多少……如果不能學到這一點,下次即便沒有疫情,大家仍然成爲不了非常有效率的 CEO。

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創始人如何保持良好的心態應對焦慮和困境?

王強:其實我們是不應該焦慮的。最壞的結果就是死亡,不是肉體死亡,而是公司死亡。如果把死亡想成終局,然後再從終局往回看,其實沒有必要焦慮的。我們把死作爲一個必定選項,再考慮走到這個選項前,我們還有哪些其他選項,反過來找到各種行動方案,一步一步疏通並解決問題。

焦慮是人類正常的情緒,但是作爲公司的老大,應該最後一個讓大家感覺到你的焦慮,要有視死如歸的精神,這是強大的心理素質。

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樂觀是領導者必要的基因。而樂觀一定要有理性邏輯支持,是在非常理性、精細,有遠見預判之上的樂觀,不是說你只是在同一個水準上保持樂觀,水準突然提高或降低,你就無法準備,不能樂觀了。

你的行動會展示你有沒有真正樂觀,最重要的是行動,這比你平常宣講的任何東西都有用

疫情過程中,公司既需要底線思維也需要給大家希望,這兩方面應該如何綜合把握?

王強:關於公司的底線,你需要設想如果現在切掉其他不必要的業務線,你的現金流究竟能支撐多長時間。因爲你不確定當疫情結束後,你的客戶是會流失還是會回來。

回來的合理性是什麼?爲什麼馬上會回來?這些內在的邏輯實際上是傳達自信最重要的東西,而不是具體數據。這不是情感的決心,而是你要從邏輯上確信大家是會回來的。

怎麼才能回來呢?你現在的計劃也很重要。比如說一開工以後,你首先的着力點在哪裏?如何贏回這些客戶?怎樣在其他服務上加碼?要讓大家看到穩紮穩打的步驟。

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疫情期間行政人員工資如何發放?__疫情結束前需要做哪些準備工作?

戴雨森: 關於工資發放應是從上到下,老闆和高管以身作則,留住團隊核心層。有的公司選擇統一降薪 50%,這可能會發生逆向選擇,能夠找到新機會的人才會流失。這時一定要保護核心員工和核心業務。此外,應密切關注外界的變化情況,抓住市場復甦的機會。

關於人員復工,第一大前提是確保員工安全,不應貿然復工。一旦出現感染病例,對員工和社會羣衆都是不負責任的。

很多 CEO 發現線上辦公面臨問題,說明之前很多時候的工作也是流於形式,沒有到達核心。線上工作的效率未必低,需要更多挖掘怎樣可以更有效地工作。比如分不同班次、不同部門復工,減少人員交叉。

創始人要學會區分哪些是可持續的增長,哪些是疫情控制後會降下來的需求。要防止牛鞭效應(指營銷過程中需求變異放大的現象),如果這段時間你的業務漲起來快,緊接着將規模、人員擴充上去,產生不太容易收回來的固定成本,倒頭來反而折騰自己。總體來說,疫情期間應以穩健爲主。

本次疫情對於行業短期內有哪些直接和間接的衝擊,中長期內又會如何?

戴雨森:直接影響比較大的有交通出行、旅遊、線下教育、餐飲、主題樂園等人員密集型的生產製造業;間接會有中小企業去中心化的過程,例如房地產、物流、招聘等人員密集產業肯定也會受到很多影響。

雖然疫情在很短時間段內會產生很多的變化,但只是對某一些特定的公司、特定的事件有影響。比如我們現在看到的生鮮、在線教育行業。

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好處是培養了用戶習慣以及提高了 APP 的裝機率,但最後產生實際影響,還是需要人們的行爲發生質的改變。

我們做早期企業,還是要看一個長期趨勢,我們現在看到的衝擊在一年內我覺得都會被消化掉。對中長期來講該發生的還是會發生

企業財務 & 融資篇

融資節奏怎麼安排?_對債權融資有何建議?_

鄭朝予:關於融資,比如房租減免、回收賬款週期加長等,這是疫情期間很正常的情況,但卻暴露出我們長期管理上出現的問題:我們在過去的企業經營過程當中,有沒有好的經營預測和財務內控?

我在和被投企業的交流過程中發現,大家問的一個核心問題就是——在這個時候,到底經營現金流的狀況是什麼?

但我發現很多人做的表格,其實並不能很好地回答這個問題。

我建議各位同事,無論是有財務經理的大企業還是早期企業,基於上月留存現金、將來每月現金的收入及支出情況、在下個月同一時間結點的結餘情況,以月爲維度,做最好、中等的以及最差情況的現金流圖。

可以在 XY 軸上畫三條線,紅線代表將來的現金流入,綠線爲資金流出,最終得出黃線,爲淨現金流時間節點的情況。

如此之後,你會看到你的現金在每個月會出現一個最低值,是爲正還是爲負,到底用股權還是用債權的問題解決,這是最需要去做的事情。

一些銀行會出一些政策,大部分爲抵押性的企業經營貸,有實物抵押和存款抵押經營貸兩種情況。

大多數輕資產企業在沒有穩定現金流的時候,從傳統的商業銀行很難拿到貸款。此外,還有一些銀行會提供法人房產抵押的貸款,比如建行有小微企業貸,大概年化在 5% 左右,抵押物大概給 50%,但建議做這件事情應理性思考。

在企業經營的過程當中,如果產生借貸行爲,尤其以創始團隊的個人資產做抵押的借貸行爲,它不再是直接融資,本身有風險性,需理性負責任地對待,這不僅是對公司負責,也是對自己、家庭負責。所以,建議大家認真分析企業經營狀況,理性、負責任地使用債權融資。

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疫情對未來美元基金在國內的投資造成怎樣的影響?

戴雨森:直觀上說,投資的流程會變慢,對於中後期的投資,整個盡職調查推進的速度會慢很多。如果大家現在融資的話,對價格應保持平常心。若真的缺資金,也不要太在意價格,企業能活下來是重要的。

其次,企業可能會遇到一些問題,例如業務數據下降,這個時候很關鍵地是要和投資人坦誠溝通,承認問題的存在然後面對它,是比較好的決策。

最後,大家在融資的時候,要多考慮自己的商業模式,和盈利能力的體現。哪怕現在不盈利,至少展現出盈利的可能。

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