疫情的突然到来,不可避免地打乱了很多公司的节奏。

作为创业者,有很多需要考虑的事:不仅要担忧员工的安全,还要考虑公司的现金流、业务运营、办公效率,公司未来发展计划的调整等等。

这段时间里,我们听到了很多创业者的担忧与焦虑,也看到了企业面临的不少问题。但危机在某种程度上也是机遇。

昨天晚上,真格基金通过线上的形式,就「疫情期间企业的理性自救」和真格被投上百位 CEO 展开了分享讨论。真格基金联合创始人王强老师,以 03 年新东方面对 SARS 冲击为例,给出了他对于创业公司在公司管理、心态调整、员工沟通等方面的建议。真格基金合伙人团队针对 CEO 们提出的问题,也给出了自己的思考。

我们对分享会的内容进行了整理,希望对其他处于这一特殊时期的创业公司们,也能有所启发和帮助:)

疫情期间企业理性自救指南 | 真格线上分享会实录

分享人:

真格基金联合创始人王强

2003 年 SARS 的大背景和现在的情况有所区别。

当时的互联网并未完全普及,不仅是在教育行业,一般的商务互联网普及力度也有限。所以当时大家受到的打击都是来自于线下,基本在同一个水平上。

针对现在疫情下创业公司的“自救”,我想简单和大家分享一些经验和建议,包括当时新东方我印象比较深的做法。

01

设定财务硬性指标

在当年 SARS 来之前,新东方董事会就对财务有特别硬性的要求,因为新东方是一个预收款特别密集的公司,如果预收款没有核销,它就不能确认为收入。

虽然收预付款可能意味着占了一定的先机,但是当时为了预防不可抗拒的突发事件,我们要求新东方财务的现金必须保证在某一时刻能做到全部兑现。什么意思呢?就是一旦有需求,新东方都能够完全退还给消费者。

当然企业的性质各有不同,这一点不一定对各个企业都适用。但这是一个危机管理的艺术。无论你手头多有钱,你首先都得设想一旦出现突发情况,公司该怎么办。

所以财务要不断地去提醒 CEO 或者是董事会成员,每个季度每个月现金流的走向情况如何。很多初创公司的 CEO 对财务不太在意,更在意怎么融资、花钱、雇人,很少有人有真正的危机意识。

危机意识不是说等到危机发生再去意识,而是每分每秒都去 assume any moment you gonna die (设想企业可能死亡的时刻),先设定最糟糕的可能,然后再倒推去设计每时每日的资金、人员、投入、研发和运行怎么分配,多少合适。

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当年新东方做的非常好,那时还没有网络平台教学,我们设想如果 SARS 在三四月还没有结束,我们就做好准备把大家的预付款都退还回去,然后赢得一些口碑。

我们说,作为 CEO,什么是最大的道德?公司总体的存续才是 CEO 最大的道德。

这样讲可能有人会有不同意见,觉得有点以自我为中心。但是如果一个公司都存续不了,怎么能完成人道主义的道德呢?现在公司能生存,这就是最大的道德,这是每一个 CEO 必须去考虑的一个东西。

当然我非常欣赏大家有余力来帮助他人,但是自救是最重要的。如果你帮了别人,自己公司死了,反过来自己也会变成一个负担。

02

减少波及基层工作人员

在 03 年 SARS 疫情中,新东方其实有一个预判,它是一种疾病——虽然当时我们并不是很了解这种疾病——但大家有一个意识,疾病在几个月或者半年内,是能够消失或者极大减弱的。那么在这种情况下,要不要裁员?

新东方和很多老师是有雇佣关系的,如果这个时候解除了他的雇佣合同,几个月之后市场恢复正常,你可能需要花更大的代价重新把开掉的人追回来,那这就是一件得不偿失的事了。所以当时就觉得,反正大家都要“死”,那我们就“死”得淡定一点。

裁员也是为了维持经营现金,如果不裁员,经营现金吃紧的话该怎么办?当年新东方的做法就是从最高层往下减,也就是最少地波及最基层的工作人员。因为很多中层、高层的管理者是有奖金的,有的是有期权,创始人阶层可能是有股份。

如果这些人真的相信你们的梦想是能够实现的,公司可以在疫情中存活下去,那暂时不拿这些又有什么不好呢?

可能有人会说我的公司拿高额工资的人并不多,所以就算减少了他们的薪酬,对现金流也没有什么贡献。但至少在眼下的危机情况中,身先士卒的表率,在精神上还是可以给大家很多安慰的

在这种情况下,我想大家都可能为了保持公司的现金流,同意不拿取额外的奖金,但是这还不够。如果不是从生产层面上来看必须要裁员,只是说暂时发不起工资,那还是值得从上面来动刀子。

03

坦诚沟通的最佳时段

这种情况下,对 CEO 其实是一个非常好的机会。平时你可能有各种借口,非常忙,没有时间和机会和所有人聊天。好像现在远程也不容易交心。

但是我觉得恰恰相反,一个真正有眼力的 CEO,是可以利用这段时间坦诚地和公司里重要的工作人员、中高层管理人员沟通的,不管是通过电话、电邮、短信、视频的方式。

如果现在公司确实出现问题了,无论是现金流、经营还是市场,这不是 CEO 独自承担的时候,恰恰是一个敞开心扉的好机会。

如果你以前不是一个开放型的领导,你的想法大家可能不了解,这个时候反正你想忙也忙不起来,正好利用时间重新和大家做情感的交流,重新和公司人员梳理公司的逻辑模式。

我相信人心都是有理解力的,大家都不会认为公司现在的境遇是一个领导的失误,这是整个市场的问题,甚至是涉及人类文明的问题。在这个重要的时候,CEO 们可以很用心地走进每个人的心里,在心理上做一个挑头的领军人物。

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如果公司人不多,有几十个,每个人都聊一聊,几天时间也能完成;如果有上千个人,那些平常接不到你电话的人,这个时候打个电话反而是很好的。既然现在杀到市场上去谈融资、谈客户机会有限,那就充分利用时间,用在人力上,做力所能及的事

04

能省钱,会花钱

在艰难的时候,大家可能本能的想要省钱,所有的钱能不花就不花,但是可能恰恰会花钱的人抓住了机会。

我举一个世纪佳缘小龙女的例子。她创业一开始融不到钱,2007 年底刚融到钱,还没花,2008 年就赶上了金融危机。金融危机的影响可能不亚于现在,整个市场也等于是停摆的。

她的对手们当时的战略就是,不花钱,不做广告也不做销售。但是她不一样,她刚刚拿到钱,还没花就不让花了,这恰恰给了她一种敢于去花的可能。

在竞争对手都不做广告的时候,世纪佳缘做了很多广告销售,通过广告销售突然让受众知道和了解了这个品牌,广告效率可能十倍于金融危机半年前她的竞争对手在做的东西,反而得到了更大的收获。

这个例子也许不适用于所有人,但这个世界总是这样的,当一个东西向你关了一扇门,一定会打开另一扇窗。不过你要深入的去思考,这扇门在哪儿,这扇窗又在哪儿?

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现在大家可能面临很多房租这类的问题,还是有一些很难省的钱。我认为每个 CEO 的当务之急就是,最近这段时间把你所在的生态圈的所有政策都学习一遍,比如税收、房租减免和贷款政策等。

CEO 应该对这些了如指掌,样样门清儿,这样等疫情过去,将来复工,当压力从很多方面涌来的时候,你才知道该往哪个方向去着力。

越在这种特殊情况下,你了解的越多,未来对你的公司就越有利。

05

充足准备,学会危机管理

危机管理应该成为每一个企业 CEO 最重要的一课。

危机管理不是说当危机发生的时候,你有什么解决办法,而是在于你的预想要非常清楚,把自己的终局想清楚。

通过思考经营、金融、财务、人员、竞争、行业发展、技术迭代、用户使用习惯、国际局势等方面,形成一个复杂的网络辅助你做判断,在此基础上提前制定预案或规划发展方向、日常路径。

CEO 们作为公司的第一负责人,随时要做好明天就开工的准备

但这次开工是需要非常精细的布局和调整的。利用这次假期做好的战略和规划,在大家可以出来正式工作的时候,你的思考和想法应该已经很成熟了,可以让每个员工对于公司的规划和工作内容非常清晰。而不是说躲过这次疫情,将来还是我行我素,以前怎么做现在还是这样做。

这个阶段对 CEO 的领导力是一个很关键的试金石。CEO 现在应该保持清醒: 什么是必要的,什么是额外的; 什么是 good to have (最好有),什么是 must have (必须有)。

从你的常识、企业的运行逻辑去判断,哪些部门设置是低效率的,哪些人员安排是不合理的,甚至可以从战略层次上重新架构,做更好的调整。

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此外,在疫情期间大家一定要读书思考,真正理性地梳理一下公司和个人。如果没有事情往前推进,能不能尝试集中复盘在过去 1~2 年内犯得最糟糕的错误,或是进行自我批判,让公司员工给你指出一些领导方面出现的问题。

疫情一定会过去,一旦过去以后,人们的心理状况甚至用户习惯都已经发生变化,这些变化甚至可能成为长久的趋势。这个时候敏锐力就变得非常重要。

要具备这样的嗅觉,具备危机管理的意识,有自己的预案,这样将来无论任何事物出现,你都不会处于被动状态,你会变得更加强大,更加理性,你的事业、管理风格、领导力会变得更强。

作为一个企业家,一个创业者,应该保持健康旺盛的对于梦想的干劲。只要没有宣告死亡,我们就还是活着的。所以说要向死而生,面对危机和困难,我们可以更严肃地去拥抱它。

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问答环节

分享嘉宾:

真格基金联合创始人 王强

真格基金合伙人 郑朝予

真格基金合伙人 戴雨森

企业运营 & 人员管理篇

初创企业如何看待疫情带来的挑战和机遇? 除了被动应对,有什么主动迎接的方法论?

戴雨森:作为 CEO 来讲,有几点工作在疫情期间是可以做的。**
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首先,增加与团队成员的沟通,尤其是被迫在家办公或者业务被严重暂停的团队。虽然大家觉得这时无事可做,就不去开日常的例会,但其实大家心理上是需要安慰的。视频会议能看到彼此说话,这本身就是对于员工最好的安抚方式

其次,传达正面信念。CEO 应该是公司里最乐观的那个人,选择创业其实就是选择要自己产生正能量,给团队输出正能量也非常重要。负面的情绪不解决任何问题,尤其对员工来讲,只会让他们更加抑郁。所以这时一定要不要跟团队讨论太多负面的东西,防止形成负面情绪循环。

第三,要保证正常工作的开始。既要准备业务复苏,也要把日常工作抓起来,比如日常的会议及盘点总结。尤其可以做一些平常业务繁忙却值得记录的事。CEO 要以身作则,让工作按部就班地进行,不要让大家闲下来。

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第四,及时调整目标,抓能够抓到的机会。比如云蹦迪就抓住了机会,让自己有一定的资金回流,让员工保持在一种积极紧张的工作状态,并且维系了大客户。

疫情实际上还是有利于资金较雄厚、人力充沛的中大型公司。我们能够发现像在线教育或线上协作,还是已经有比较好的产品、资源和资金的这些公司从中获利。如果是中早期的公司,宁可保守一点,也不要太过激进,想要在疫情期间赚取一笔,不是很现实。

王强:通过这次疫情,可以让你看看周边哪些行业是受益的。但作为 CEO,首先要考虑自己的公司。也许疫情能够部分地改变消费者习惯,但这个习惯的改变是暂时还是对中长远有影响的?在这种情况下,今后的商业布局就要有所偏重。

比如很多公司只有线下运营的形式,当然这次疫情以后,线下业务不可能全部以线上的方式生存,还是会回到线下。但这种纯线下的聚集,你有没有预案?万一下一次出现类似的情况,你的预案是什么?

其次,当你直接面对疫情,应该思考所有相关政策包括和租赁方或借贷方能不能拿法律依据延期、延长、延缓。不要简单地说没有资金公司就要倒闭了,这样不是一个负责的 CEO。而是应该等到你穷尽了所有的可能性,然后仍保不住的时候,那才是只能听天由命了。

最后,疫情期间我希望 CEO 都能学会读自己的账本和数据,不单是对客户数据敏锐,更要历练出对内部现金数据非常敏锐:哪个部门花了钱,应不应该花,什么时候花,花多少……如果不能学到这一点,下次即便没有疫情,大家仍然成为不了非常有效率的 CEO。

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创始人如何保持良好的心态应对焦虑和困境?

王强:其实我们是不应该焦虑的。最坏的结果就是死亡,不是肉体死亡,而是公司死亡。如果把死亡想成终局,然后再从终局往回看,其实没有必要焦虑的。我们把死作为一个必定选项,再考虑走到这个选项前,我们还有哪些其他选项,反过来找到各种行动方案,一步一步疏通并解决问题。

焦虑是人类正常的情绪,但是作为公司的老大,应该最后一个让大家感觉到你的焦虑,要有视死如归的精神,这是强大的心理素质。

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乐观是领导者必要的基因。而乐观一定要有理性逻辑支持,是在非常理性、精细,有远见预判之上的乐观,不是说你只是在同一个水准上保持乐观,水准突然提高或降低,你就无法准备,不能乐观了。

你的行动会展示你有没有真正乐观,最重要的是行动,这比你平常宣讲的任何东西都有用

疫情过程中,公司既需要底线思维也需要给大家希望,这两方面应该如何综合把握?

王强:关于公司的底线,你需要设想如果现在切掉其他不必要的业务线,你的现金流究竟能支撑多长时间。因为你不确定当疫情结束后,你的客户是会流失还是会回来。

回来的合理性是什么?为什么马上会回来?这些内在的逻辑实际上是传达自信最重要的东西,而不是具体数据。这不是情感的决心,而是你要从逻辑上确信大家是会回来的。

怎么才能回来呢?你现在的计划也很重要。比如说一开工以后,你首先的着力点在哪里?如何赢回这些客户?怎样在其他服务上加码?要让大家看到稳扎稳打的步骤。

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疫情期间行政人员工资如何发放?__疫情结束前需要做哪些准备工作?

戴雨森: 关于工资发放应是从上到下,老板和高管以身作则,留住团队核心层。有的公司选择统一降薪 50%,这可能会发生逆向选择,能够找到新机会的人才会流失。这时一定要保护核心员工和核心业务。此外,应密切关注外界的变化情况,抓住市场复苏的机会。

关于人员复工,第一大前提是确保员工安全,不应贸然复工。一旦出现感染病例,对员工和社会群众都是不负责任的。

很多 CEO 发现线上办公面临问题,说明之前很多时候的工作也是流于形式,没有到达核心。线上工作的效率未必低,需要更多挖掘怎样可以更有效地工作。比如分不同班次、不同部门复工,减少人员交叉。

创始人要学会区分哪些是可持续的增长,哪些是疫情控制后会降下来的需求。要防止牛鞭效应(指营销过程中需求变异放大的现象),如果这段时间你的业务涨起来快,紧接着将规模、人员扩充上去,产生不太容易收回来的固定成本,倒头来反而折腾自己。总体来说,疫情期间应以稳健为主。

本次疫情对于行业短期内有哪些直接和间接的冲击,中长期内又会如何?

戴雨森:直接影响比较大的有交通出行、旅游、线下教育、餐饮、主题乐园等人员密集型的生产制造业;间接会有中小企业去中心化的过程,例如房地产、物流、招聘等人员密集产业肯定也会受到很多影响。

虽然疫情在很短时间段内会产生很多的变化,但只是对某一些特定的公司、特定的事件有影响。比如我们现在看到的生鲜、在线教育行业。

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好处是培养了用户习惯以及提高了 APP 的装机率,但最后产生实际影响,还是需要人们的行为发生质的改变。

我们做早期企业,还是要看一个长期趋势,我们现在看到的冲击在一年内我觉得都会被消化掉。对中长期来讲该发生的还是会发生

企业财务 & 融资篇

融资节奏怎么安排?_对债权融资有何建议?_

郑朝予:关于融资,比如房租减免、回收账款周期加长等,这是疫情期间很正常的情况,但却暴露出我们长期管理上出现的问题:我们在过去的企业经营过程当中,有没有好的经营预测和财务内控?

我在和被投企业的交流过程中发现,大家问的一个核心问题就是——在这个时候,到底经营现金流的状况是什么?

但我发现很多人做的表格,其实并不能很好地回答这个问题。

我建议各位同事,无论是有财务经理的大企业还是早期企业,基于上月留存现金、将来每月现金的收入及支出情况、在下个月同一时间结点的结余情况,以月为维度,做最好、中等的以及最差情况的现金流图。

可以在 XY 轴上画三条线,红线代表将来的现金流入,绿线为资金流出,最终得出黄线,为净现金流时间节点的情况。

如此之后,你会看到你的现金在每个月会出现一个最低值,是为正还是为负,到底用股权还是用债权的问题解决,这是最需要去做的事情。

一些银行会出一些政策,大部分为抵押性的企业经营贷,有实物抵押和存款抵押经营贷两种情况。

大多数轻资产企业在没有稳定现金流的时候,从传统的商业银行很难拿到贷款。此外,还有一些银行会提供法人房产抵押的贷款,比如建行有小微企业贷,大概年化在 5% 左右,抵押物大概给 50%,但建议做这件事情应理性思考。

在企业经营的过程当中,如果产生借贷行为,尤其以创始团队的个人资产做抵押的借贷行为,它不再是直接融资,本身有风险性,需理性负责任地对待,这不仅是对公司负责,也是对自己、家庭负责。所以,建议大家认真分析企业经营状况,理性、负责任地使用债权融资。

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疫情对未来美元基金在国内的投资造成怎样的影响?

戴雨森:直观上说,投资的流程会变慢,对于中后期的投资,整个尽职调查推进的速度会慢很多。如果大家现在融资的话,对价格应保持平常心。若真的缺资金,也不要太在意价格,企业能活下来是重要的。

其次,企业可能会遇到一些问题,例如业务数据下降,这个时候很关键地是要和投资人坦诚沟通,承认问题的存在然后面对它,是比较好的决策。

最后,大家在融资的时候,要多考虑自己的商业模式,和盈利能力的体现。哪怕现在不盈利,至少展现出盈利的可能。

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