企业能向 SpaceX 学什么?

“让人类成为多星球的物种”,这句话已不再是 SpaceX 外宣的噱头。

企业能向 SpaceX 学什么?图片来源:视觉中国

记者 | 蒋悦

编辑 | 马蕾

挣扎于“眼前的苟且”而难顾“诗和远方”,越来越多企业陷入这种困境,尤其是在去全球化与新冠疫情等多重夹击下。

但 SpaceX 成为特例。北京时间 5 月 31 日 3 时 22 分,美国太空技术探索公司(SpaceX)的载人龙飞船由猎鹰 9 号火箭成功发射,随后与国际空间站顺利对接。外界评论,SpaceX 的此次发射促使航天商业化迈出重要一步,人类也由此进入太空飞行的新时代。SpaceX 的成立是梦幻的,甚至是异想天开的。其创始人埃隆·马斯克(Elon Musk)仅凭童年看的 The Hitchhiker's Guide to the Galax (《银河系漫游指南》),便希望有朝一日能“让人类成为多星球的物种”,在地球之外建立第二个自我维持的文明。这一使命很容易被当成吹牛,毕竟这些年,“企业社会责任(CSR)”一词早已用烂,为人类、为社会、为生态等豪言壮语也已成为企业外宣的口头禅。企业履行社会责任的意义不言自明,它正如彼得·德鲁克所说,是管理的核心,是维系经济和社会发展的根本原则。然而,在维持生存的前提下创造社会价值并不容易。在实际运作中,为了“吃饱饭”,大多数企业所有者很难将社会责任融入其运营和管理,他们往往把企业社会责任当成有闲有钱时才摆上桌面的“饭后甜点”。这也不怪消费者对企业的社会责任活动持怀疑态度,他们认为那只是企业为了提高知名度、树立品牌形象的一次次作秀行为。消费者为何会对企业履行社会责任的目的产生怀疑?对此,长江商学院市场营销学教授朱睿、长江商学院社会创新与商业向善研究中心高级研究员李梦军,在其合作的新著《未来好企业:共益实践三部曲》中表示,这是由于企业在被动地回应外部要求的过程中,对 CSR 的目的、意义,以及与企业发展之间的联系没有清晰的认识,没有考虑到社会责任实践要与企业本身的发展目标相匹配、相融合,而把承担社会责任肤浅地理解为“慈善论”、“报告论”和“奉献论”。社会责任和企业利益并不矛盾。朱睿和李梦军认为,企业社会责任能够将企业与其他利益相关方的利益结合,借此为企业找到实现新的增长动力的路径和方法,从而实现多方共益。SpaceX 做到了这一点。SpaceX 成立的初衷源于马斯克的担忧——“如果有一天,地球生态已无法挽回,人类该怎么办?”这才有了“让人类成为多星球的物种”这一使命。SpaceX 的梦想并未停留在“假大空”,它的运营极其务实。该公司最初的几次火箭发射都以失败告终,NASA 向其伸出了 16 亿美元的橄榄枝才使其免于破产。这份好运一方面源于美国希望夺回对国际空间站的控制权,不再受制于俄罗斯;另一方面,这份好运也来自于 SpaceX 管理体系的保驾护航。马斯克知道,要使“火星绿洲(Mars Oasis)”这一设想落地,必须解决美国现役火箭成本高昂、技术研发周期长等问题。SpaceX 一向注重合作,他们摒弃了传统的研制流程,采用互联网公司那样的软件迭代方式,以快速地试错、纠错,实现产品创新。马斯克广纳人才,招募了曾在 TRW Automotive 任职的汤姆·穆勒(Tom Mueller),并把许多从 NASA 出走的人才纳入麾下。SpaceX 还挑战了旧有的发射模式,对回收的火箭实现复用,以实现对成本的严格控制;并且保持核心技术人员的精简,避免官僚化的流程阻碍创新。这些措施既关注到组织结构,从制度上保障了 SpaceX 运营的高效和低成本,也重视利益相关方比如员工、NASA 的需求,满足其对职业发展或产品交付的期待。这与共益企业的内涵不谋而合。共益企业指的是包含社会价值和经济价值双重使命的组织,它们拥有共益的价值观,能将业务与社会痛点相结合,并辅以全方位的制度保障。SpaceX 以太空服务帮助人类建立第二家园,就是将业务与社会痛点相结合的典范。反观其竞争对手波音公司,由于长期担任承包商,波音习惯于大型政府计划上经常使用的成本加成合同,该合同允许增加支出和延长时间表。松懈、官僚的管理最终使它不敌 SpaceX。与 SpaceX 相似,电源管理与散热管理解决方案公司台达电子集团(Delta)也是一家天生的共益企业。台达从很早便关注开发节能环保产品,其创始人及管理团队认为,节能环保是公司永续经营的竞争力,是 21 世纪最好的商机。该公司在 20 世纪九十年代便成立环保教育基金会,从事各项环保工作,并于 2005 年发布了其第一份企业社会责任报告。它甚至将环保节能走在了法规前面:欧盟规定的“有害物质限用指令(RoHS)”颁布于 2002 年,并于 2006 年生效,而台达早在 1990 年便开始评估将一般焊锡生产线改为无铅焊锡的可行性。这一超前举措虽在当时提高了其生产成本,但也正因此,为它在 2001 年争取到了索尼的大订单。然而,并不是所有企业都像 SpaceX 和台达一样,是天生的共益企业,“半路出家”能否成功?腾讯的改革或可作为参考。成立之初,腾讯秉承“逐利为赢”的理念。其创始人马化腾曾表示,在创业的初期,“我们从来没有想过未来,都在为明天能否活下去而苦恼不已”。它也由此诞生了“模仿+优化”的策略,通过复制行业内较为成功的产品,利用大公司优势扼杀小公司创新。直到“3Q 大战”,腾讯赢了这场商战,但也由此遭遇了前所未有的舆论围攻,经此一役,企业的公共形象急速坠落。这之后,腾讯决定放弃竭泽而渔的粗放模式,转向开放共赢的生态系统。2018 年,腾讯重新定义其使命愿景,从“成为最受尊敬的互联网企业”变为“科技向善”,他们希望在数字化时代全面到来之时,与各利益相关方共议数字时代新规则,共建可持续的智慧社会。为达成这一愿景,腾讯提出“连接”是其履行企业社会责任的核心。腾讯公益平台、“为村”、“大故宫”轻应用等项目都是基于其连接的企业基因。“为村”是通过“互联网+乡村”的方式,帮助偏远农村经济焕发活力,弥合城乡差距;大故宫是腾讯和故宫合作的一款应用,用户可以线上逛故宫藏品,这些项目连接了传统文化与现代文明。在《社会价值研究》报告中,腾讯试图探讨游戏的社会价值,包括讨论如何使儿童和青少年更健康地享受游戏。此外,腾讯在今年春节期间推出了手游《佳期:团圆》,试图通过游戏传递中华文化的魅力。不过,朱睿和李梦军也指出,“并不是所有的商业企业最终都能成为共益企业”,但所有企业应将其作为终极目标,无限地去靠近它。只有这样,企业才不会陷入只追求利润最大化的陷阱,才能找到正确的发展方向,并重新建立与消费者之间的信任。

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书名:《未来好企业:共益实践三部曲》作者:朱睿、李梦军出版社:中信出版集团出版日期:2020 年 5 月

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